Dobre navike, produktivna organizacija?

Svakodnevno slušam o tome koliko je bitno da menadžeri motivišu svoje zaposlene kako bi oni isporučivali potrebne rezultate i smatram da je to – pogrešno! A evo i zašto.Volio bih da me ne shvatite krivo; motivacija je jako bitna, ali kao što se spominje u onoj čuvenoj izjavi – motivacija je kao tuširanje; osjećaj je sjajan, ali kratko traje. Razlog je jednostavan; motivacija se zasniva na emocijama a emocije su nestabilna kategorija i jako je teško bazirati dugoročnu promjenu ponašanja na nečemu prilično nestabilnom. Zato tu važne dobre navike.

Netom prije ovog članka, u anketi kreirajnoj na službenoj LinkedIn stranici kompanije Alphabet Group, naše pratioce smo upitali “Kako menadžeri u kompanijama mogu podstaći razvoj dobrih navika kod zaposlenih?” želeći da vidimo koliko su ove prakse zapravo zastupljene i koliko shvatamo značaj istih. Naši pratioci su rekli sljedeće:

Pored treninga za razvoj dobrih navika, ličnog primjera praktikovanja dobrih navika menadžera u organizaciji, ispričaću vam ponešto i o ličnom primjeru, odnosno kako Alphabet Group podstiče svoje zaposlene na razvoj dobrih navika. Prije nego krenemo, zaključak je jasan – radite na navikama, ne na motivaciji.

Razlika je naizgled mala, ali suštinski značajna, i nalazi se u bazičnoj neurologiji. Ukratko, za razliku od motivacije – kako smo maloprije spomenuli – koja zavisi od naših emocija i opšteg stanja, navike su mnogo postojanije i stabilnije. Ono što mi nazivamo navikama su u suštini automatizovana ponašanja sa akcentom na riječ – automatizovana. Naš mozak je jedan od najkompleksnijih sistema koji postoji, zahvaljujući čemu je i ogroman potrošač energije. Samim tim trudi se da što više aktivnosti prebaci na automatski ili nesvjesni mod, koji i neurološki prelazi u drugi dio mozga (bazalna ganglija) a to je ono što mi zovemo navike.

Nije mi namjera da ovo bude lekcija iz biologije, a neko sa pravom može i da postavi pitanje – kakve ovo veze ima sa produktivnošću organizacije? Odgovor je – ima, i to velike! Naime, produktivne organizacije i jesu produktivne zato što značajan broj svakodnevnih aktivnosti uspiju da prebace na „automatski“ mod; baš kao što i naš mozak radi. Veća automatizacija rutinskih zadataka znači veću efikasnost a samim tim i više vremena za kreativne zadatke, one gdje nam je potrebno razmišljanje „izvan kutije“.

Ono što se mnogi danas pitaju jeste, kako se podstiče stvaranje dobrih navika i kako izgleda sam taj proces? Odgovor se krije u onome što nazivamo tzv, petlja navika. Da bi bilo koja radnja postala navika, mora da sadrži 4 stavke – signal, želju, aktivnost te nagradu. Ovde ćemo ukratko objasniti sve dijelove petlje.

Kao prvo, da bi neka radnja postala navika, mora postojati određeni signal. Bez toga nema navike. Signal je „okidač“ iz okruženja koji nam sugeriše da treba da uradimo nešto. Naprimjer, meni je trenutno flaša vode na stolu signal da treba da popijem dnevno 1,5 litara kako bih održavao zdravlje. Svjesno sam postavio signal kako bih sebe podsjetio svakodnevno koliko mi je bitno da pijem vodu. Ono što je zanimljivo; čim flaša nije na stolu (npr, ostala je u kuhinji, kao što se desilo prošle sedmice), ja vodu jednostavno ne pijem. Tolika je moć signala. Signal je prvi i najvažniji preduslov u procesu stvaranja navika i teško je prenaglasiti njegov značaj.

Zbog toga, jedna od navjažnijih stavki u stvaranju dobrih navika jeste kreiranje konteksta u kome će se „podsticati“ dobre navike. Zamislite prodajni tim koji treba da realizuje određen broj poziva u toku dana ili posjeta u toku sedmice. Kreiranje konteksta u ovom slučaju može da bude postavljanje dve posude gdje je jedna puna loptica (ili šta god smislimo u kreativnom procesu) te svaki poziv/posjeta klijentu znači prebacivanje jedne po jedne loptice u drugu posudu. Dan nije gotov dok sve loptice nisu prebačene u drugu posudu i stoji kao podsjetnik za akciju. Moć konteksta u kome se nalazimo je zaista teško preuveličati, i na to nas i podsjeća stara izreka da smo mi „prosjek nekoliko ljudi sa kojima provodimo najviše vremena“.

Imajući to u vidu, bitno je znati da će pozitivno radno okruženje stimulisati takvo ponašanje i kod novog kolege, dok je isto tačno i – u drugom smjeru. Ako primjer sa pozivima klijenata iz prethodnog pasusa prebacimo na nivo organizacije, znači da će signal novom članu predstavljati ponašanje ostalih članova tima. Novi savjetnik u prodaji koji dođe u tim koji konstantno radi na pozivima klijenta te o ishodima poziva diskutuju među sobom – imaće znatno kraće vrijeme uklapanja i značajno veću vjerovatnoću da ostvari tražene rezultate.

Jedan primjer iz lične prakse u našoj kompaniji; kada smo odlučili da promovišemo čitanje kao izuzetno pozitivnu naviku, odlučili smo da zaposlenima kupimo elektronski čitač knjiga te da počnemo graditi kompanijsku biblioteku u kojoj, za sada, ima preko 30 aktuelnih naslova iz oblasti kojima se bavimo. Naše kolege sada konsultuju stručnu literaturu koja ih zanima u svakodnevnom radu jer im se nalazi „pred očima“ a knjige koje ih baš zanimaju mogu da ponesu kući i pročitaju.

Dakle, jedno od prvih pravila unutar građenja efikasnih organizacija, ali i unapređenja vlastitih performansi putem stvaranja dobrih navika, jeste – kreiranje konteksta. Pozitivan kontekst će uticati na sve postojeće ali i nove članove tima, a onaj ko treba da prevashodno utiče na kreiranje konteksta jeste – menadžer. Zbog toga je izuzetno bitno da je menadžment svjestan značaja i procesa izgradnje navika u timu, kako bi omogućio adekvatan kontekst u kome će pozitivna ponašanja/navike moći da se razvijaju.

Ovo je samo jedan djelić slagalice u ukupnom kontekstu izgradnje navika koje radimo u sklopu treninga Upravljanje navikama, a koji smo razvili u kompaniji Alphabet Group. U narednom periodu ćemo nastaviti pisati o procesu stvaranja navika te se truditi da pomognemo čitaocima i partnerima u nastojanju da izgrade pozitivne a riješe se negativnih navika.

Gojko Rodić
Managing Partner
gojko.rodic@alphabetgroup.net